O que as plataformas de Compras Coletivas poderiam ter se tornado

Avaliar o resultado de ações, bem ou mal sucedidas, em retrospectiva, costuma ser uma tarefa injusta com o passado. Todavia, é uma forma de revisar fatos teoricamente concretos e tirar aprendizados da experiência de outros.

Talvez o que as plataformas que nasceram com a proposta de revolucionar o comércio via a força das compras coletivas nos deixaram afinal foi um grande aprendizado e olhar a história, feitos e decisões destas em retrospectiva possa ser um exercício valioso para qualquer decisor em qualquer ambiente de negócios.

No início de 2021 começaram a pipocar na imprensa e redes sociais que o Peixe Urbano, ainda remanescente deste modelo, estava fora do ar há dias (depois semanas) e que a empresa não dava um posicionamento concreto sobre o motivo. Matérias publicadas na última semana de fevereiro de 2021 não deixavam mais dúvidas, a situação já crítica que vinha vivendo o último dos sites de “comércio local” e antes estrela das compras coletivas, chegou ao seu derradeiro limiar.

As razões para derrocada do modelo de compras coletivas já foram dissecadas e exploradas em dezenas de artigos e matérias, no Brasil e no exterior — onde também tiveram uma ascensão meteórica e um declínio acentuado, em maior ou menor grau. Desde a inexistência de barreiras de entrada, que fez só no Brasil existirem mais de 1.800 cópias do Groupon, passando pelos problemas na qualidade de atendimento dos estabelecimentos parceiros (muitas vezes gerados pelas plataformas) e especialmente pela falta de resultados e lucratividade das campanhas —, a promessa de descoberta e posterior fidelização de novos clientes se mostrou falha. Atraiu em geral consumidores em busca de pechinchas recorrentes, deixando todas as pontas da cadeia insatisfeitas e comprometendo o modelo e todos os seus players.

O objetivo aqui é, num olhar “post mortem”, fazer um exercício sobre o tema de reinvenção do modelo de negócios. Ou seja, aquilo que especialistas e autores como Renato Mendes em seu livro “Mude ou Morra”, pregam: seja o primeiro a destruir seu modelo de negócios, antes que outros o façam.

Groupon e Peixe Urbano, especialmente no mercado brasileiro, criaram ecossistemas amplos. Neste caso, abrangeram uma vasta diversidade de verticais de negócios, como:

• restaurantes;
• serviços de estética;
• serviços automotivos;
• eventos;
• hospitalidade;
• viagens;
• produtos, etc.

Além desta ampla rede de suprimentos, ainda contavam com um dos maiores ativos de qualquer plataforma digital: dezenas de milhões de usuários ávidos por ofertas.

A combinação destes dois relevantes fatores certamente foi uma das razões que fez o grupo de investimentos Mountain Nazca apostar e bancar a fusão das duas plataformas. Isso ocorru num momento em que o modelo já mostrava (há tempos) claros sinais de esgotamento. O ganho de escala operacional em sistemas, pessoas e marketing parecia dar um fôlego adicional enquanto buscavam achar um caminho de sustentabilidade para o negócio. A chegada da pandemia e a evaporação da operação brasileira mostrou que não era o suficiente.

Mesmo antes da fusão, ambas as plataformas vinham desempenhando esforços para encontrar uma proposta de valor que tirasse proveito de seus ativos — fornecedores e compradores. O primeiro movimento acertado foi acabar com o fator “coletividade”. Neste caso, passaram a ser plataformas de e-commerce local, onde consumidores poderiam encontrar ofertas dos mais variados tipos de serviços e produtos para compra e consumo imediato. Com o afastamento dos insustentáveis descontos altamente agressivos e maior foco em curadoria em verticais de serviços que faziam sentido para todos na cadeia, resultados operacionais positivos chegaram a ser atingidos em alguns trimestres. Porém, a velocidade e assertividade das mudanças sempre mantiveram a dúvida sobre se ainda existia um caminho para Peixe Urbano e Groupon no Brasil.

Toda essa história traz a possibilidade de criar um arco de caminhos que poderiam ter sido exploradas, muitas de forma pioneira, por esses players — e que, eventualmente, poderiam ter ditado outro fim para este empreendimento. Algumas elucubrações a seguir:

Food Delivery

O iFood (líder nacional em food delivery) nasceu em 2011, ano que marcava o primeiro aniversário das plataformas de compras coletivas no país. Também foi o ano do auge do modelo, com expectativa de superar a marca de R$ 1 bilhão de faturamento naquele ano.

Ainda que 2011 tenha marcado também o início do desgaste do modelo, Peixe Urbano e Groupon (e algumas das cópias) já detinham um ecossistema enorme de restaurantes em suas plataformas. Com isto, estavam muito bem posicionadas para serem pioneiras e até mesmo liderar o mercado de food delivery.

No ano seguinte, o Peixe Urbano chegou a fazer um movimento nesta direção ao adquirir a plataforma de delivery O Entregador. A operação foi vendida em pouco mais de um ano para a então entrante no país HelloFood. Esta, por fim, acabou sendo adquirida pela iFood em 2016 (tudo está conectado…).

Apesar do movimento num momento que ainda possuía vantagem competitiva, faltou ao Peixe Urbano o entendimento e foco na mudança da preferência do consumidor. Ou seja, ele (consumidor) buscava mais conveniência e opções de qualidade, ofertadas pelo delivery, do que preços agressivos que eram pouco convenientes de se aproveitar e que ofertavam uma experiência irregular.

Passes em academias

O unicórnio Gympass nasceu em 2012 com a proposta de vender diárias em academias. Funcionava para aqueles que gostariam de mais opções de exercício sem se amarrar em mensalidades que não cobriam a frequência de uso. Em seu primeiro ano de operação a rede contava com 60 academias em São Paulo.

Esta foi a base para posteriormente o Gympass se tornar um benefício corporativo de bem-estar e saúde — e levar a startup brasileira a ter operações por todo o globo e atrair investimentos vultosos que a levaram ao status de unicórnio.

Nesta mesma época, Groupon e Peixe Urbano possuíam centenas de ofertas das mais variadas modalidades em academias e centros de treinamento por todo país. Com modalidades como crossfit, treinamento funcional, pilates e afins atraindo novos e entusiasmados praticantes, as plataformas ofereciam um canal de descoberta potencial, mas que economicamente também não sustentou.

Mercado online

Muito antes do e-grocery ganhar tração, especialmente a partir de 2020 com a restrição de circulação com a pandemia da Covid-19, as plataformas de compras coletivas já tinham se tornado um canal de vendas online para supermercados e mercearias — até um SupermercadoUrbano surgiu na onda dos clones.

Para supermercados, as plataformas viraram uma espécie de experiência e flerte com o online. Ocorria ainda que muito limitada à oferta de cupons de desconto e algumas ações promocionais mais agressivas para liquidação de estoques. Em 2016, quando plataformas especializadas como o Supermercado Now e Home Refill passaram a cobrir este mercado com consistência, o desgaste das plataformas de compras coletivas já estava muito acentuado.

Cupons e Cashback

Trata-se de outro mercado extremamente ocupado que Peixe Urbano e Groupon entraram com certo atraso, mas que ainda conseguiram tirar algum proveito do modelo.

Utilizar o tráfego dos sites para oferta de cupons de desconto, sem custo para o consumidor, ganhando como no modelo de canal afiliado, parecia um caminho bastante óbvio e de fácil execução. Até por isto, ganhou ao longo do tempo importância dentro das plataformas.

Com outros players como Cuponeria, Cuponation e Méliuz (este último o grande benchmark para o setor, com recente IPO de sucesso), o “awareness” da proposta de valor já estava bastante claro para o mercado. A entrada de Peixe Urbano e Groupon neste modelo foi uma das últimas investidas com razoável sucesso que as plataformas tiveram, ainda que não suficiente para suportar os anos de resultados negativos que se fizeram um passivo grande demais.

Tanto Groupon quanto Peixe Urbano também foram bastante pioneiros como plataformas online de Viagens e Hotéis — nas quais foram bastante competitivos numa época do boom das agências online ao lado de Hotel Urbano e da global Booking.com. Como unidade de negócios dentro das plataformas, as divisões de viagens conseguiram mostrar um caminho para ser explorado, fugindo do apelo único de preços agressivos. Contudo, sendo dependentes de uma estrutura que não conseguia se afastar do modelo de compra por preço, acabaram sendo diluídas pelos problemas das plataformas.

O mesmo ocorreu com as divisões de Produto das plataformas. Groupon e Peixe Urbano foram bastante pioneiros em lançar marketplaces para varejistas ofertarem seus produtos online. Lembro que isto ocorreu numa época em que o MercadoLivre já dominava o e-commerce, mas ainda tinha grande dependência de vendedores individuais e dava seus primeiros passos com lojas oficiais.

Outros grandes players do e-commerce iniciaram suas operações de marketplace após o Groupon e Peixe Urbano. B2W, CNova (Via Varejo) e Walmart lideraram esses mercados na época, trazendo toda sua experiência do online e varejo. Acabaram, portanto, por relegar as plataformas de compra coletiva a um canal de promoção e ofertas pontuais, num destino que foi sufocado pelo próprio legado que essas plataformas construíram.

A análise de histórias de crescimento meteórico e queda vertiginosa de negócios inovadores são bastante ilustrativas e servem de aprendizado para empreendedores e gestores das mais diversas especialidades. No final, compreender se a proposta de valor continua entregando e gerando resultados (e ter a coragem e habilidade de mudar o que for necessário) é o que molda empreendedores e histórias de sucesso longevo.

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Na próxima semana farei mais um review com depoimento e resenha sobre O que as plataformas de Compras Coletivas poderiam ter se tornado. Espero ter ajudado a esclarecer o que é, como usar, se funciona e se vale a pena mesmo. Se você tiver alguma dúvida ou quiser adicionar algum comentário deixe abaixo.